ЧТО «ДЕЛАЕТ» ВНУТРЕННИЙ МАРКЕТИНГ
На наш взгляд, именно повышение качества работы специалистов, а не увеличение количества приема больных является главным резервом производительности труда стоматолога. В. К. Леонтьев, профессор, академик РАМН Внутренний маркетинг выражает суть взаимодействия между владельцем бизнеса и персоналом.
Здесь происходит специфический обмен (потому используется понятие «маркетинг»): владелец предоставляет персоналу условия для успешной деятельности, включая оплату труда, а от персонала получает (хотел бы получить) хорошую работу — на уровне заданного и продвигаемого качества услуг.
Давайте вникнем в эту формулировку, ибо она не просто принципиально важна для осмысленной организации внутреннего маркетинга, но отражает суть различий управления человеческими ресурсами по-старинке, «при социализме», с одной стороны, и по-новому, в условиях коммерции, — с другой.
Итак, Вы создали стандарты качества оказания услуг — лечения, отношений и сервиса, рассчитав их на внешних реальных и потенциальных потребителей. Без этого не может быть никаких рассуждений о подлинном внутреннем маркетинге. Теперь стандарты качества оказания услуг для внешних потребителей становятся внутренним продуктом (товаром), который Вы должны продавать персо
ТРИ СОСТАВНЫХ ЧАСТИ МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ
налу фирмы (клиники) как внутреннему потребителю. Скажем иначе: владелец бизнеса предлагает выкупать у него (за определенную оплату труда) качество предоставляемых услуг на уровне установленной планки.
Для мировой практики такой подход — дело обычное. Например, когда принимают на работу топ-менеджера, ему обещают хорошие деньги за надлежащую работу, и неважно, сколько часов в неделю он проводит за письменным столом, когда будет приходить и уходить из офиса. Современные организации пытаются найти эффективные системы оплаты труда, которые отражали бы индивидуальные старания сотрудника. Известны системы стимулирования «вклада»; поощрения «результата»; внедряются внутрифирменные системы оплаты труда, комбинирующие постоянную (базовую) и переменную части оплаты; разрабатываются разные компенсационные политики и программы дополнительного стимулирования работников — премирование, участие в прибылях, депозиты, опционные акции.
Коммерческая стоматологическая клиника имеет все возможности осуществлять взвешенные инновации в сфере стимулирования работников, в том числе в целях удержания ценных кадров.
Однако традиционная ориентация владельцев бизнеса на рентабельность и получение прибыли может войти в противоречие с идеей повышения качества услуг, поскольку интересы собственников и работников связываются, в первую очередь, с величиной прибыли. Хозяин клиники обычно задается вопросом: как оплачивать работу врачей, ассистентов, администраторов? В ходу такие схемы: врачи получают процент от выработки; администраторы — за количество смен в месяц; ассистенты — либо процент от доходов доктора (редкий и самый неудачный вариант), либо посменно.
А где качество услуг — главный механизм внутреннего маркетинга? Зависимость оплаты труда от этого показателя появляется лишь в том случае, если у Вас в клинике введена система внутренней аттестации и переаттестации персонала и если она действует четко, объективно и перманентно. Либо Вы поступаете так: стараясь субъективно оценить совокупность достижений толкового специалиста, назначаете ему персональную ставку. Показатель Качества Оказания Услуг и в этом разе начинает «работать», но эта справедливая система оплаты труда касается избранных.
Правильно осуществляемая концепция внутреннего маркетинга распространяет на всех сотрудников искомую логику: работаешь на заданном уровне качества оказания услуг — получаешь оговоренную и согласованную сумму денег, включая процент от денежной выработки.
Персонал фирмы как внутренний целевой рынок фирмы сегментируется, изучаются его потребности. Затем потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей. Но это часть проблемы. Требовать от сотрудников обеспечивать заданный уровень качества услуг, ориентированный на внешнего потребителя, Вы сможете только в том случае, если создадите для персонала все необходимые условия —
Схема 1.1. Внешний маркетинг Изучение внешней среды: • Рынок • Конкуренты: • Потребители. состояние - наличие - актуализирование - незаполненные ниши - сильные и слабые и неактуализированные. перспективы стороны потребности потребления услуг - цены на услуги - запросы, ожидания. тенденции развития - кадры - характеристики и типы - перспективы развития - материальные - стратегии, тактики возможности управления Коррекция внутренней среды
1 Методы управления ' Технологии | Цены на услуги 1 Сотрудники
- прибыльная комплектация
- потребительский потенциал
» Качество услуг - лечение
- отношения с Потребителем
- сервис Цели: • Создание Образа Качества Услуг \ • Продвижение Образа к > Стимулирование спроса Потребителю в информационном
поле ^ 1 Результаты: 'Увеличение потока Клиентов • Увеличение прибыли Контроль:
• Показатели эффективности
• Периодичность
ТРИ СОСТАВНЫХ ЧАСТИ МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ
организуете постоянное обучение, ознакомите с должностными обязанностями и стандартами, инструкциями, будете использовать средства мотивации и стимулирования, создадите благоприятную психологическую атмосферу и технологическое обеспечение, а главное — будете все в большей степени удовлетворять потребности, запросы и ожидания работников. Иначе ничего не получается, что и показывает обычная практика.
Иной владелец бизнеса много требует от сотрудников, но мало что делает для того, чтобы они могли и хотели работать с полной отдачей. Принимая во внимание вышесказанное, дадим такое определение: Внутренний маркетинг—это система мероприятий по созданию для персонала таких материальных, производственных, организационных и психологических условий, при которых он может работать на заданном уровне качества, удовлетворяя наилучшим образом потребности, запросы и ожидания клиентов.
По нашему убеждению, внутренний маркетинг — это прежде всего инструмент наведения и укрепления порядка в организации, способствующего полной отдаче и творчеству сотрудников, которые должны предоставлять услуги в соответствии с их Образом Качества, продвигаемым посредством внешнего маркетинга.
Такая связь внешнего и внутреннего маркетинга — «работа» с Образом Качества Услуг — обычно игнорируется маркетологами, что свидетельствует о недопонимании психологической сути менеджмента.
В то же время внутренний маркетинг выявляет ограничения и недостатки Управляемой Системы. Например, проблемы в работе коллектива, слабые звенья менеджмента, необходимость повышения квалификации конкретных представителей передней линии. Лучше всего, если состояние Управляемой Системы оценивается на фоне конкурентов, особенности деятельности которых определяются, как мы знаем, усилиями внешнего маркетинга. Работает такая схема сопоставления с конкурентами: Достоинства - выявляются сильные стороны Управляемой Системы; Недостатки - распознаются слабые стороны, критические зоны;
РПЧЙ lmue - 0ПРеДеляются перспективы организации с учетом тенденций в области развитие конкуренции.
МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ В СТОМАТОЛОГИИ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ
Процесс внутреннего маркетинга, по нашему мнению, разворачивается по определенной логике. (См. схему 1.2).
Схема регуляции поведения персонала
Схема 1.2. Внутренний маркетинг
Человеческий фактор
Психологические результаты:
' Доверие
• Признательность ^
• Лояльность
Коммерческие результаты:
• Увеличение продаж
• Постоянство клиентов
• Дистрибьюторство
Прежде всего, обращаем внимание на то, что усилия внутреннего маркетинга направлены на создание различных предпосылок для создания реального качества предоставляемых услуг в соответствии с их Образом Качества, который продвигается посредством внешнего маркетинга.
Теперь обозначим основные задачи внутреннего маркетинга. Задача первая. Создание и совершенствование системы, регулирующей поведение персонала в соответствии с заданными параметрами качества услуг.
В эту систему входят:
Идеология - философия коллектива и корпоративная культура.
наличие, состояние и задействование должностных обязанностей, показателей, алгоритмов и инструкций для работы персонала на заданном уровне качества.
а) за состоянием и эффективностью средств идеологического управления коллективом — философия, корпоративная культура;
б) за состоянием и соблюдением членами коллектива обязанностей и стандартов.
Представленная система регуляции поведения персонала — Идеология, Обязанности, Стандарты, Контроль — рассматривается нами в аспекте наведения порядка в организации и в целях создания условий для реализации Образа Качества Услуг. При этом в корпоративной архитектуре организации внутренний маркетинг не должен сводиться к командно-контрольным функциям, как это нередко получается в крупных фирмах: представители офиса ставят перед персоналом задачи и требуют их исполнения. Врачи, ассистенты, администраторы непосредственно и ежедневно работают «на рыночном поле», им нужна организационная помощь, а не формальное руководство и абстрактные указания.
«Указующий» и «требующий» стиль управления, осуществляемый менеджерами порой без понимания специфики работы клиник, докторов, особенностей продаж стоматологических услуг, без учета профессионального уровня,
Обязанности и стандарты
Контроль -
ТРИ СОСТАВНЫХ ЧАСТИ МАРКЕТИНГА В СФЕРЕ УСЛУГ
потребностей и запросов участников передней линии, приводит к внутрифирменному антагонизму, а не к маркетингу.
Задача вторая. Мобилизация так называемого «человеческого фактора», то есть приведение в оптимальное рабочее состояние внутренних потенциалов коллектива.
Условия для успешной работы (профессиональный рост, внедрение нового, грамотные, доброжелательные и порядочные руководители и благоприятная производственная атмосфера) относятся к организационному фактору в деятельности внутреннего маркетинга. Дефицит организационных усилий внутреннего маркетинга обычно расценивается сотрудниками так:
«Владелец клиники хочет, чтобы работники максимально выкладывались, но при этом экономит на всем, что могло бы позволить работать лучше».
Дисгармония человеческого и организационного факторов внутреннего маркетинга провоцирует пробуксовку Управляемой Системы, низкое качество услуг, безразличие работников к делам предприятия, центробежные тенденции.
Позволим себе резюме:
Скажите мне, сколь гармонично сочетаются во внутреннем маркетинге человеческий и организационный факторы, и я скажу, сколь прочна и прогрессивна Ваша организация.
Пример. Стоматологи, меняющие место работы, часто указывают такую причину: в клинике нет условий для профессионального роста. Казалось бы, кто или что может мешать специалисту усовершенствовать свои навыки и получать современные знания? А дело вот в чем: доктора за собственные деньги осваивают новые технологии и материалы, однако владелец клиники не приобретает инновации. Налицо дисгармония человеческого и организационного факторов, что побуждает обученные кадры искать клинику, способную да
